Programme de Management BTS — Management des entreprises 2026

Le management des entreprises en BTS est un enseignement transversal qui vise à donner aux étudiants une vision globale du fonctionnement des organisations. Cette fiche couvre l'intégralité du programme officiel 2025-2026 : les théories fondatrices du management, les structures organisationnelles, le management stratégique, la gestion des ressources humaines, les fondamentaux du marketing, la gestion de projet, la culture d'entreprise, la responsabilité sociétale (RSE) et les processus de décision.

1. Les théories fondatrices du management

L'école classique

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) — L'Organisation Scientifique du Travail (OST)

Taylor est le fondateur du management scientifique. Son approche repose sur quatre principes :

1. Division horizontale du travail : décomposer chaque tâche en opérations élémentaires et chronométrer chacune pour déterminer le « one best way » (la manière optimale de réaliser la tâche).
2. Division verticale du travail : séparer strictement la conception (ingénieurs) de l'exécution (ouvriers). Les managers pensent, les ouvriers exécutent.
3. Salaire au rendement : rémunérer les travailleurs en fonction de leur productivité pour les motiver à produire davantage.
4. Contrôle systématique : surveiller et mesurer les performances pour assurer le respect des standards de production.

Le taylorisme a permis des gains de productivité considérables, mais il a été critiqué pour la déshumanisation du travail, la monotonie des tâches répétitives et le manque de considération pour les besoins psychologiques des travailleurs.

Henri Fayol (1841-1925) — L'administration et les fonctions de l'entreprise

Fayol a défini les cinq fonctions du management (POCCC) :

• Prévoir : anticiper l'avenir, établir des plans d'action
• Organiser : structurer les ressources humaines et matérielles
• Commander : diriger le personnel, donner des ordres
• Coordonner : harmoniser les actions des différents services
• Contrôler : vérifier la conformité des résultats avec les prévisions

Fayol a également identifié 14 principes d'administration parmi lesquels : la division du travail, l'autorité et la responsabilité, la discipline, l'unité de commandement (un seul supérieur par subordonné), l'unité de direction, la subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général, la rémunération équitable, la centralisation, la hiérarchie, l'ordre, l'équité, la stabilité du personnel, l'initiative et l'union du personnel (esprit de corps).

Max Weber (1864-1920) — La bureaucratie rationnelle

Weber a théorisé trois formes d'autorité légitime :

• Autorité traditionnelle : fondée sur les coutumes et les traditions (monarchie, entreprise familiale).
• Autorité charismatique : fondée sur les qualités exceptionnelles du leader (personnalité visionnaire, fondateur).
• Autorité rationnelle-légale : fondée sur des règles formelles, des procédures écrites et une hiérarchie clairement définie. C'est le modèle de la bureaucratie, que Weber considérait comme la forme la plus efficace d'organisation.

L'école des relations humaines

Elton Mayo (1880-1949) — L'expérience de Hawthorne

Les expériences menées à l'usine Hawthorne de Western Electric (1924-1932) ont révélé que la productivité des travailleurs dépend non seulement des conditions matérielles de travail, mais surtout des facteurs psychosociaux : l'attention portée aux salariés, la dynamique de groupe, le sentiment d'appartenance et la reconnaissance. C'est l'effet Hawthorne : le simple fait d'être observé et considéré améliore la performance.

Mayo a ainsi montré que l'homme au travail n'est pas uniquement motivé par le salaire (contrairement aux hypothèses de Taylor), mais aussi par le besoin d'être intégré à un groupe social et reconnu dans son travail.

Abraham Maslow (1908-1970) — La pyramide des besoins

Maslow a hiérarchisé les besoins humains en cinq niveaux :

1. Besoins physiologiques : manger, boire, dormir (salaire minimum vital)
2. Besoins de sécurité : protection, stabilité (CDI, assurance, conditions de travail sûres)
3. Besoins d'appartenance : intégration sociale, relations (esprit d'équipe, communication)
4. Besoins d'estime : reconnaissance, statut (promotion, responsabilités, feedback positif)
5. Besoins d'accomplissement : réalisation de soi, créativité (autonomie, projets stimulants)

Selon Maslow, un besoin de niveau supérieur ne devient motivant que lorsque les besoins de niveau inférieur sont satisfaits.

Frederick Herzberg (1923-2000) — La théorie bi-factorielle

Herzberg distingue deux types de facteurs :

• Facteurs d'hygiène (extrinsèques) : salaire, conditions de travail, sécurité de l'emploi, relations avec les collègues, politique de l'entreprise. Leur absence provoque de l'insatisfaction, mais leur présence ne crée pas de motivation.
• Facteurs de motivation (intrinsèques) : contenu du travail, responsabilité, reconnaissance, accomplissement, possibilité de progression. Ce sont eux qui génèrent une véritable motivation.

Pour motiver les salariés, il ne suffit pas d'améliorer les conditions de travail (facteurs d'hygiène) ; il faut enrichir le contenu du travail (facteurs de motivation).

Les théories modernes

Henry Mintzberg (né en 1939) — Les 10 rôles du manager et les 5 configurations organisationnelles

Mintzberg a identifié 10 rôles du manager regroupés en trois catégories :

• Rôles interpersonnels : figure de proue (représentation), leader (motivation, direction), agent de liaison (réseaux)
• Rôles informationnels : observateur actif (veille), diffuseur (transmission interne), porte-parole (communication externe)
• Rôles décisionnels : entrepreneur (innovation), régulateur (gestion des perturbations), répartiteur de ressources, négociateur

Peter Drucker (1909-2005) — Le management par objectifs (DPO/DPPO)

Drucker a introduit le concept de Direction Par Objectifs : chaque collaborateur se voit fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis) négociés avec son supérieur. L'autonomie est accordée sur les moyens, mais les résultats sont contrôlés. Ce mode de management favorise la responsabilisation et la motivation.

Victor Vroom (né en 1932) — La théorie des attentes (VIE)

La motivation d'un individu dépend de trois facteurs :

• Valence (V) : la valeur attribuée à la récompense attendue
• Instrumentalité (I) : la probabilité perçue que la performance conduise à la récompense
• Expectation (E) : la croyance en sa propre capacité à atteindre le niveau de performance requis

Motivation = V × I × E. Si l'un des trois facteurs est nul, la motivation est nulle.

2. Les structures organisationnelles

Les structures classiques

Structure fonctionnelle : l'entreprise est organisée par fonctions (production, marketing, finance, RH). Avantage : spécialisation et expertise. Inconvénient : cloisonnement entre les services (silos), lenteur de la communication transversale. Adaptée aux PME et aux entreprises mono-activité.

Structure divisionnelle : l'entreprise est organisée par divisions autonomes (par produit, par marché géographique ou par type de clientèle). Chaque division dispose de ses propres fonctions. Avantage : flexibilité, réactivité, responsabilisation. Inconvénient : duplication des ressources, risque de rivalité entre divisions. Adaptée aux grandes entreprises diversifiées.

Structure matricielle : combine la logique fonctionnelle et la logique projet/produit. Chaque collaborateur a un double rattachement hiérarchique (responsable fonctionnel + chef de projet). Avantage : transversalité, innovation. Inconvénient : complexité, conflits d'autorité, ambiguïté. Adaptée aux entreprises innovantes et aux projets complexes.

Les 5 configurations de Mintzberg

3. Le management stratégique

Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique analyse l'environnement de l'entreprise et ses ressources internes pour formuler une stratégie adaptée. Il se décompose en diagnostic externe et diagnostic interne.

L'analyse PESTEL (diagnostic macro-environnement) :

• Politique : stabilité politique, politique fiscale, réglementation du commerce
• Économique : croissance, inflation, taux de change, pouvoir d'achat
• Socioculturel : démographie, modes de vie, niveau d'éducation, habitudes de consommation
• Technologique : innovations, R&D, transferts de technologie, obsolescence
• Écologique : normes environnementales, développement durable, changement climatique
• Légal : droit du travail, normes de sécurité, propriété intellectuelle, RGPD

Les 5 forces de Porter (diagnostic micro-environnement) :

1. Intensité de la rivalité entre concurrents : nombre de concurrents, croissance du marché, différenciation des produits
2. Menace de nouveaux entrants : barrières à l'entrée (capital requis, brevets, économies d'échelle, accès aux canaux de distribution)
3. Menace des produits de substitution : produits alternatifs qui remplissent la même fonction
4. Pouvoir de négociation des clients : concentration des clients, importance des volumes, coûts de transfert
5. Pouvoir de négociation des fournisseurs : concentration des fournisseurs, spécificité des intrants, coûts de changement

L'analyse SWOT (synthèse du diagnostic) :

Les stratégies génériques de Porter

Michael Porter a identifié trois stratégies génériques :

• Domination par les coûts : produire à moindre coût que les concurrents pour proposer des prix plus bas ou dégager des marges supérieures. Leviers : économies d'échelle, effet d'expérience, optimisation de la chaîne de valeur.
• Différenciation : proposer une offre unique perçue comme supérieure par les clients (qualité, innovation, image de marque, service). Le client accepte de payer un prix premium.
• Focalisation (niche) : se concentrer sur un segment de marché étroit et y appliquer une stratégie de coûts ou de différenciation.

La chaîne de valeur de Porter

La chaîne de valeur décompose les activités de l'entreprise pour identifier les sources d'avantage concurrentiel :

Activités principales : logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services après-vente. Activités de soutien : infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnement.

La marge de l'entreprise est la différence entre la valeur totale perçue par le client et le coût total des activités. L'objectif est d'optimiser chaque maillon pour maximiser la valeur créée.

La matrice BCG (Boston Consulting Group)

La matrice BCG classe les domaines d'activité stratégique (DAS) selon deux critères : le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l'entreprise.

• Vedettes : produits leaders sur un marché en croissance. Nécessitent des investissements importants mais génèrent des revenus élevés.
• Vaches à lait : produits leaders sur un marché mature. Génèrent une trésorerie abondante avec peu d'investissements. Financent les vedettes et les dilemmes.
• Dilemmes : produits à faible part de marché sur un marché en croissance. Nécessitent des investissements pour devenir des vedettes ou doivent être abandonnés.
• Poids morts : produits à faible part de marché sur un marché en déclin. Doivent être abandonnés ou restructurés.

4. La gestion des ressources humaines

Le recrutement

Le processus de recrutement comprend :

1. Définition du besoin : fiche de poste (missions, compétences requises, qualifications)
2. Sourcing : recrutement interne (mobilité, promotion) ou externe (annonces, réseaux professionnels, cabinets de recrutement, cooptation)
3. Sélection : tri des CV, entretiens (individuels, collectifs), tests (psychotechniques, mises en situation)
4. Intégration : accueil du nouveau collaborateur, parcours d'intégration, tutorat

La formation

La formation professionnelle continue est un droit et une obligation en France. L'entreprise doit contribuer au financement de la formation (contribution légale) et proposer un plan de développement des compétences. Les salariés disposent du Compte Personnel de Formation (CPF) pour financer des formations certifiantes.

Les théories de la motivation

Au-delà de Maslow et Herzberg :

• McGregor (Théorie X et Y) : la Théorie X suppose que l'homme est paresseux et doit être contrôlé ; la Théorie Y suppose qu'il est naturellement motivé et responsable. Le style de management dépend de la vision du dirigeant.
• Vroom (VIE) : motivation = Valence × Instrumentalité × Expectation.
• Adams (théorie de l'équité) : un salarié compare son ratio contributions/rétributions avec celui de ses collègues. S'il perçoit une inéquité, il ajustera ses efforts.

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences)

La GPEC est une démarche anticipatrice qui vise à adapter les ressources humaines (en quantité et en compétences) aux besoins futurs de l'entreprise. Elle repose sur un diagnostic des écarts entre les ressources actuelles et les besoins prévisionnels, et met en place des actions correctives : formation, recrutement, mobilité interne, reconversion.

5. Les fondamentaux du marketing

Le marketing mix (4P / 7P)

Les 4P classiques :

• Product (Produit) : caractéristiques, qualité, design, packaging, gamme, marque, cycle de vie du produit
• Price (Prix) : stratégie de prix (écrémage, pénétration, alignement), élasticité de la demande, prix psychologique
• Place (Distribution) : canaux de distribution (direct, indirect, court, long), e-commerce, points de vente
• Promotion (Communication) : publicité, promotion des ventes, relations publiques, marketing digital, réseaux sociaux

Les 3P supplémentaires (services) :

• People (Personnel) : qualité du personnel en contact avec le client
• Process (Processus) : procédures de prestation du service
• Physical evidence (Preuve physique) : environnement physique (locaux, ambiance, supports visuels)

Segmentation, ciblage, positionnement (SCP)

• Segmentation : découper le marché en segments homogènes (critères géographiques, démographiques, psychographiques, comportementaux)
• Ciblage : choisir le ou les segments à viser (stratégie indifférenciée, différenciée, concentrée)
• Positionnement : définir l'image que l'entreprise souhaite donner à son produit dans l'esprit du consommateur par rapport à la concurrence

Le cycle de vie du produit

6. La gestion de projet

La gestion de projet applique des méthodes structurées pour atteindre un objectif dans un cadre défini de coût, délai et qualité (triangle de la gestion de projet).

Les étapes d'un projet :

1. Initialisation : cadrage, définition des objectifs, étude de faisabilité
2. Planification : découpage en tâches (WBS — Work Breakdown Structure), estimation des durées, ordonnancement (diagramme de Gantt, PERT), affectation des ressources, budgétisation
3. Exécution : réalisation des tâches, coordination des équipes
4. Contrôle : suivi de l'avancement, gestion des risques, ajustements
5. Clôture : livraison, bilan, retour d'expérience

7. La culture d'entreprise et la RSE

La culture d'entreprise

La culture d'entreprise est l'ensemble des valeurs, croyances, normes, rituels et symboles partagés par les membres d'une organisation. Elle constitue le « ciment » qui unit les collaborateurs et influence les comportements.

Composantes : valeurs fondatrices (innovation, excellence, solidarité), mythes et héros (fondateurs, réussites emblématiques), rites et rituels (réunions, séminaires, événements), symboles (logo, code vestimentaire, aménagement des locaux), tabous (sujets non abordés).

La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

La RSE désigne l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales, environnementales et éthiques dans leurs activités et leurs relations avec les parties prenantes (stakeholders).

Les trois piliers du développement durable appliqués à l'entreprise :

• Pilier économique : performance financière durable, innovation, création de valeur
• Pilier social : bien-être des salariés, diversité, égalité, dialogue social, conditions de travail
• Pilier environnemental : réduction de l'empreinte carbone, économie circulaire, gestion des déchets, éco-conception

La norme ISO 26000 fournit un cadre de référence pour la RSE autour de sept questions centrales : gouvernance, droits de l'Homme, relations et conditions de travail, environnement, loyauté des pratiques, questions relatives aux consommateurs, communautés et développement local.

8. La prise de décision

Le modèle de Simon — La rationalité limitée

Herbert Simon (1916-2001, prix Nobel d'économie 1978) a montré que les décideurs ne prennent pas de décisions parfaitement rationnelles. Leur rationalité est limitée par :

• L'information imparfaite : on ne dispose jamais de toutes les informations nécessaires
• Les capacités cognitives limitées : le cerveau humain ne peut traiter qu'un nombre fini de données
• Le temps contraint : les décisions doivent être prises dans un délai imparti

Simon distingue trois phases dans le processus de décision : intelligence (identification du problème), modélisation (recherche et évaluation des solutions), choix (sélection de la solution « satisfaisante » plutôt qu'optimale).

Le décideur ne cherche pas la solution optimale mais une solution satisfaisante (satisficing) — acceptable et réalisable dans les contraintes données.

Les types de décisions (Ansoff)

• Décisions stratégiques : engagent l'entreprise à long terme, irréversibles, prises par la direction générale (lancement d'un nouveau produit, fusion-acquisition, internationalisation)
• Décisions tactiques : moyen terme, prises par les cadres intermédiaires (embauche, investissement en équipement, politique de prix)
• Décisions opérationnelles : court terme, répétitives, prises par les opérationnels (gestion des stocks, planning des équipes, commandes fournisseurs)

Tableau récapitulatif — Les essentiels du Management BTS