Séance 11 : Comprendre le processus de décision en organisation

Cette séance a pour objectif de comprendre les mécanismes et enjeux du processus de décision dans les organisations. Nous aborderons notamment :

• La notion de rationalité limitée
• Les décisions dans l’incertitude et les controverses
• Le modèle de la poubelle et l’« anarchie organisée »

Ces concepts seront illustrés par des exemples concrets tels que le cas de la Pinto, l’émeute en Afrique Noire, le radar prodigue, ainsi que des décisions stratégiques célèbres (Renault-Nissan, Kodak).

1. La décision : un élément central du management

La décision est au cœur du management. Elle rythme la vie des organisations et traduit l’acte par lequel un gestionnaire transforme sa volonté en action concrète.

• Le manager est souvent perçu comme le cerveau de l’organisation, celui qui pense, évalue et ordonne, héritage du taylorisme.
• Décider confère un pouvoir et un prestige : « J’ai décidé ! ».
• La décision peut générer de la gloire, notamment lorsqu’elle est publique et laisse une trace historique.

Décider, c’est trancher

Le terme décider vient du latin decidere, signifiant trancher. Décider, c’est choisir entre plusieurs options pour atteindre un but dans un contexte donné.

• Il s’agit de trouver un équilibre entre paralysie et analyse.
• L’image du nœud gordien illustre cette idée : face à un problème complexe, il faut parfois trancher d’un coup net, sans hésitation.

Décider dans l’incertitude

Prendre des décisions dans des situations incertaines est un défi majeur. On peut citer :

• Le choix entre Pétain ou De Gaulle en juin 1940
• La décision d’acheter ou non des masques au début de la pandémie
• La sortie ou non du nucléaire

Certains décident par instinct ou anticipation, d’autres par calcul des risques. L’analyse peut aussi permettre de domestiquer l’instinct.

Décider, c’est aussi gérer risques et erreurs

• Le sabordage de la flotte à Toulon illustre la difficulté à croire ou non à la parole d’Hitler.
• L’affaire Kodak montre comment une mauvaise appréciation des innovations stratégiques peut coûter cher : refus de technologies clés malgré des brevets détenus.
• La décision implique non seulement la rationalité, mais aussi l’intuition, les rapports interpersonnels, les conflits, le pouvoir et les valeurs.

2. Le processus de décision : étapes et typologies

Définition et réalité

La décision est un processus visant à aboutir à un choix éclairé, informé et motivé entre plusieurs façons d’agir pour atteindre un but dans des conditions spécifiques. Il ne s'agit pas de trouver la meilleure solution absolue, mais la solution la plus satisfaisante compte tenu des circonstances.

La prise de décision reflète aussi la conception que l’on a de l’organisation : nature des rapports humains, rôles, statuts, et culture organisationnelle.

Étapes du processus décisionnel

1. Prise de conscience du problème
2. Diagnostic de la situation
3. Établissement des objectifs
4. Définition des critères pour comparer les options
5. Inventaire des ressources disponibles
6. Identification des contraintes
7. Recherche des solutions possibles
8. Comparaison des solutions
9. Sélection de la solution la plus adaptée

Typologie des décisions (Mintzberg)

On distingue également :

• Décisions programmées : application de procédures à des situations prévues.
• Décisions non programmées : réponses à des situations imprévues, plus fréquentes aux niveaux supérieurs.

Outils d’aide à la décision

• Arbre de décision (PERT, CPM) avec probabilités et estimations
• Analyse du point mort
• Comparaison d’utilité des options
• Brainstorming
• Intuition

3. La rationalité dans la prise de décision

Rationalité substantive (vision classique)

• Établissement exhaustif de toutes les solutions possibles
• Évaluation complète des conséquences
• Choix optimal par un homo economicus rationnel

Rationalité limitée (Herbert A. Simon)

• Connaissance toujours fragmentaire
• Impossibilité de prévoir toutes les conséquences
• Préférences instables dans le temps et l’espace
• Choix d’une solution satisfaisante, pas forcément optimale
• L’importance de comment on décide autant que ce que l’on préfère

Cette notion explique pourquoi les décisions sont souvent prises dans l’incertitude et avec des informations partielles.

4. Participation et continuité dans la prise de décision

Continuum de la décision (Dachler et Wilpert)

Ce continuum illustre différents degrés de participation des employés dans la prise de décision :

[Diagramme]

Continuum de la décision selon Likert

Likert propose une gradation plus détaillée, allant de l’absence totale d’information à la résolution collective des problèmes, en passant par la communication progressive, la discussion en groupe, et la prise de décision partagée avec ou sans droit de veto.

5. Prise de décision et controverses dans la société du risque

Nous vivons dans une « société du risque », caractérisée par des crises répétées, souvent mal anticipées mais qu'il faut néanmoins gérer. Ces crises mettent en lumière la dimension politique des décisions, ainsi que les controverses qui en découlent.

Exemples de controverses

• Le débat sur le port du masque au début de la pandémie
• La question de sortir ou non du nucléaire
• Le débat sur la sortie de l’Europe

Ces controverses soulèvent une interrogation centrale : que disent les experts ? Peuvent-ils réellement aider à prendre la meilleure décision ?

6. Le modèle de la poubelle : une autre vision de la prise de décision

Le modèle de la poubelle (March, Cohen, Olsen, 1978) illustre que la prise de décision ne correspond pas toujours à la conception rationnelle classique. En réalité, elle est influencée par :

• L’exécution des procédures standards
• La réaction basée sur les habitudes
• Le respect des rôles attendus
• Les devoirs et engagements antérieurs
• Les relations de confiance, d’amitié, de pouvoir ou de statut

L’ambiguïté omniprésente

Dans les organisations, l’ambiguïté est constante, que ce soit au niveau des intentions, de la compréhension ou de l’histoire, qui peut être déformée ou reconstruite selon les besoins.

Les quatre flux de la décision

Toute décision résulte de la rencontre fortuite de quatre flux :

• Les opportunités de choix (ex. réunions, signatures de contrats)
• Les problèmes en suspens (internes ou externes)
• Les solutions toutes prêtes (ex. automatisation, baisse des taux d’intérêt)
• Les participants (qui ne sont pas toujours présents ou impliqués)

Structure organisationnelle et décision

La structure de l’organisation établit :

• Les structures de décision : qui peut participer
• Les structures d’accès : quelles solutions ou problèmes peuvent être présentés

Principe de simultanéité plutôt que causalité

Le processus décisionnel n’est pas guidé par une chaîne causale, mais par la simultanéité : la présence conjointe des ingrédients (problèmes, solutions, participants, opportunités) déclenche la décision.

L’« anarchie organisée »

Ce modèle, aussi appelé anarchie organisée, s’applique aux contextes où les technologies et choix ne sont pas clairement définis, et où la participation des décideurs varie.

La prise de décision est assimilée à une poubelle où questions, solutions et problèmes sont déposés sans lien nécessaire. Les décisions émergent de la coïncidence fortuite entre un problème et une solution, à un moment imprévu.

Décisions par inadvertance

Les décisions peuvent ainsi être prises par hasard ou en adaptant un problème à une solution existante, rarement dans un processus planifié.

Ce modèle souligne la limitation de la rationalité des décideurs, mais peut aussi expliquer des échecs lorsque problèmes et solutions ne coïncident pas dans le temps imparti.

7. Exemples concrets de décisions stratégiques

• Le rapprochement Renault-Nissan (1999) : alliance née d’une crise financière chez Nissan, avec la nomination de Carlos Ghosn. Considérée comme un succès.
• La fusion Daimler-Chrysler : échec dû à la difficulté de prévoir les synergies et gérer les différences culturelles.
• L’affaire Kodak : refus d’investir dans la photo numérique malgré des brevets détenus, illustrant une mauvaise appréciation stratégique.

Conclusion : points clés à retenir

• La décision est un acte central du management, mêlant rationalité, intuition, pouvoir et valeurs.
• La prise de décision est un processus complexe, souvent réalisé dans l’incertitude et avec une rationalité limitée.
• La participation des acteurs varie selon la culture et la structure organisationnelle.
• Les controverses dans la société du risque soulignent la difficulté d’anticiper et de gérer les crises.
• Le modèle de la poubelle offre une vision réaliste de la décision comme résultat de coïncidences et d’ambiguïtés, loin de la rationalité parfaite.

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